À l’heure du développement toujours plus rapide de l’IA et d’une quête de sens partagée par les différentes couches de l’entreprise, le « reverse mentoring » (mentorat inversé, en français) est bien plus qu’une béquille technologique. Pourtant, au Grand- Duché, la pratique peine encore à se développer, souvent freinée par la culture du statut et de l’ego managérial. Loin du cliché du jeune « digital native » prodiguant un cours d’informatique à un senior dépassé, cet outil se révèle être un puissant levier RSE pour briser les silos hiérarchiques et combattre l’âgisme.
Rédaction : Aude Forestier
Théorisé dans les années 90 par Jack Welch, PDG de General Electric, le concept de « reverse mentoring » encourage le rapprochement entre les dirigeants et les réalités technologiques et culturelles des jeunes générations. Depuis lors, cette pratique s’est largement répandue dans les sociétés confrontées à la transformation digitale. De nos jours, elle prend une résonance particulière face à la déferlante de l’intelligence artificielle générative.
Priscilia Talbot, Project Manager – Charte de la Diversité Lëtzebuerg chez IMS Luxembourg, pose un constat sans filtre : sur plus de 370 entreprises signataires de la Charte de la Diversité au Grand-Duché, le mentorat classique reste la norme. Le « reverse mentoring » demeure exceptionnel. « Le mentoring au sens premier du terme (…) est très répandu. En revanche, le reverse mentoring, beaucoup moins. Je ne suis même pas sûre que les entreprises l’identifient comme un outil RSE », dit-elle. Aujourd’hui, « cela va plutôt être marqué comme un outil de formation ».
Béatrix Charlier, experte du management intergénérationnel et fondatrice de Temp’Operandi – P’OP, abonde dans le même sens. Il reste encore « relativement marginal dans sa forme structurée ». Pourtant, « le besoin est bien réel. L’arrivée de l’IA générative bouleverse profondément les rapports au savoir dans l’entreprise. Pour la première fois, l’expertise peut devenir obsolète très rapidement et un collaborateur junior peut, sur certains sujets, avoir une longueur d’avance sur un dirigeant expérimenté ».
La mobilisation des talents
La Banque européenne d’investissement (BEI) fait figure d’exception culturelle. Comme l’affirme Marlies Brouwer, Diversity, Equity and Inclusion Leader : « Nous étions un peu en avance sur notre temps à l’époque, au Luxembourg. Nous avons commencé en 2022 avec des programmes consacrés au handicap et à la neurodiversité, puis nous nous sommes progressivement tournés vers d’autres domaines. »
En fin de compte, le concept de « reverse mentoring » va au-delà du simple transfert technique unilatéral. Béatrix Charlier préfère parler de « circulation des intelligences » plutôt que d’une simple inversion des rôles. « Le dirigeant possède l’expérience, la vision systémique, la connaissance du métier et des organisations. Le junior peut apporter de nouveaux usages, d’autres codes, une capacité d’expérimentation et un regard différent sur le monde », souligne-t-elle.
Le véritable enjeu est de créer les conditions d’un apprentissage réciproque. L’IA a mis un coup d’accélérateur sur ce besoin. Cependant, le sujet dépasse largement la technologie. « Il touche à la capacité d’une organisation à reconnaître et à mobiliser les talents, quel que soit le niveau hiérarchique. »
Un échange réciproque
Ce mentorat inversé permet de briser le mythe du junior forcément « geek » et du senior complètement dépassé par la technologie. La réalité diffère parfois des clichés. « On assume que les personnes les plus jeunes sont des digital natives (…) et que ça en fait de fait des experts et expertes. Or la réalité est complètement différente (…) ce n’est pas parce qu’on est jeunes qu’on sait utiliser Excel », rappelle Priscilia Talbot.
Au sein du groupe BEI, l’apprentissage est considéré comme un échange réciproque. D’après Marlies Brouwer, les jeunes collègues apportent souvent des connaissances précieuses sur des sujets tels que l’intelligence artificielle et les outils numériques, mais aussi de nouvelles méthodes de travail. Quant aux cadres supérieurs, ils apportent davantage « en matière de réflexion stratégique, d’expérience professionnelle et de connaissance de l’organisation. Encore une fois, c’est un échange réciproque. »
« Implémenter le mentorat inversé implique des bouleversements. Le premier frein est la croyance qu’un dirigeant doit savoir. »
Face à la guerre des talents qui fait rage actuellement au Luxembourg, valoriser les compétences des juniors dès leur arrivée en leur donnant un rôle de mentor est un levier efficace pour leur rétention et l’engagement des équipes. À condition de ne pas en faire un gadget de communication ou un rôle artificiel.
Selon Béatrix Charlier, les nouvelles générations veulent pouvoir contribuer rapidement. Elles acceptent difficilement l’idée qu’il faudrait attendre plusieurs années avant d’avoir une voix ou un impact. « Reconnaître dès leur arrivée une compétence réelle et leur permettre de la transmettre peut être extrêmement valorisant. Cela change leur place dans l’organisation : ils ne sont plus seulement là pour apprendre, ils sont aussi là pour contribuer », assure-t-elle.
Le « geek » n’est pas forcément celui que l’on croit
Toutefois, un junior ne doit pas être réduit à celui qui maîtrise les réseaux sociaux et les intelligences artificielles génératives. Comme le rappelle l’experte du management intergénérationnel, il possède, comme tout collaborateur, une combinaison singulière de talents et d’intelligences.
« Le véritable levier de rétention est de permettre à une personne de comprendre rapidement : quelle est ma place ici, qu’est-ce que j’apporte et comment puis-je évoluer ? ».
Désormais, la fidélisation des employés ne repose plus sur la promesse d’une carrière à long terme, mais sur la capacité de l’entreprise à donner à chacun une place utile, visible et évolutive. Le « reverse mentoring » ne serait-il pas un outil RSE contre l’âgisme ? Nathalie Schroeder, chargée de projets – New Tech adaptation for Companies, répond par l’affirmative. « Tant qu’on prend une mesure de reverse mentoring accompagnée d’une sensibilisation sur les stéréotypes d’âge et l’âgisme, ça peut être un très bon outil RSE (…) pour lutter contre ces stéréotypes-là. » Il est aussi primordial de définir un but clair. « C’est très important (…) de définir un but clair : pourquoi est-ce qu’on veut appliquer du reverse mentoring ? Il faut des objectifs clairs et une période définie pour pouvoir mesurer les résultats », ajoute-t-elle.
Accepter les bouleversements
Que l’on soit d’un côté ou de l’autre de sa vie professionnelle, il existe une convergence des attentes sur la flexibilité. « Les jeunes arrivent avec ces envies-là de travailler pour vivre (…) quand les générations sortantes ont besoin de plus de flexibilité pour leur vie de famille », affirme Priscilia Talbot. Marlies Brouwer souligne de son côté que les jeunes veulent avoir la possibilité d’apporter leur contribution. « Ils veulent avoir un excellent responsable. Ils veulent apprendre et avoir un impact. »
Le rôle du « reverse mentoring » n’est pas d’expliquer aux dirigeants comment fonctionne la « génération Z ». Une génération n’est jamais homogène, selon Béatrix Charlier. En revanche, pour elle, le dialogue intergénérationnel permet de faire remonter des changements profonds dans le rapport au travail : « L’exigence de cohérence, la recherche d’impact, le besoin de comprendre à quoi l’on contribue et le refus croissant de séparer totalement les valeurs personnelles de la vie professionnelle. » Sur les sujets RSE et ESG, les jeunes générations jouent souvent un rôle de révélateur. Elles posent parfois plus directement une question essentielle : « Est-ce que ce que nous faisons est cohérent avec ce que nous affirmons ? C’est une question très saine pour les organisations », commente-t-elle.
Implémenter le mentorat inversé implique des bouleversements. Le premier frein est la croyance qu’un dirigeant doit savoir. « Or, aujourd’hui, la véritable compétence d’un leader est de plus en plus sa capacité à apprendre, à questionner et à créer les conditions pour que les intelligences présentes dans son organisation puissent s’exprimer », pointe Béatrix Charlier.
L’art de trouver le bon « match »
La question de l’ego existe. Cependant, le « problème est plus profond », avance l’experte. Elle estime que beaucoup de dirigeants ont été construits dans des modèles où leur légitimité reposait sur leur expertise et leur capacité à apporter des réponses. « Se placer en posture d’apprenant peut donc toucher directement à leur identité professionnelle. » La solution n’est pas de leur demander artificiellement de devenir « élèves » de leurs juniors. « Il faut construire une relation dans laquelle chacun connaît sa valeur et son apport. »
« On ne gère pas une génération. On gouverne un collectif. »
Le « reverse mentoring » permet de casser les freins hiérarchiques. Des personnes plus âgées peuvent avoir du mal à accepter qu’une personne plus jeune leur apprenne quelque chose. « Ce que j’entends aussi beaucoup, ce sont des personnes plus jeunes qui se sentent mal à l’aise d’aller apprendre quelque chose à quelqu’un de plus âgé », éclaire Priscilia Talbot.
Le secret de la réussite se trouve sans doute dans l’adéquation des profils. Il faut créer des complémentarités « conscientes » en identifiant les talents présents dans l’organisation et en les faisant matcher de manière pertinente. « Lorsque chacun comprend ce qu’il apporte à l’autre, la relation devient beaucoup plus équilibrée », appuie Béatrix Charlier. Marlies Brouwer le confirme : « On ne peut pas simplement mettre deux personnes au hasard ensemble et leur dire : “Allez-y, lancez- vous.” Le mentorat fonctionne lorsqu’il y a de la confiance, de la curiosité et un véritable lien entre les personnes. »
La gouvernance d’un collectif
Le leadership de demain ne consiste pas à tout savoir. D’après la fondatrice de P’OP, il consiste à savoir où se trouvent les intelligences, dont l’organisation a besoin et à les mettre en mouvement. L’intergénérationnel est une question de gouvernance.
Une entreprise performante demain sera celle qui saura combiner l’expérience, la mémoire, la capacité d’innovation, les nouvelles compétences et les différents niveaux de conscience présents dans son organisation. « On ne gère pas une génération. On gouverne un collectif. » Et comme le dit Marlies Brouwer : « L’apprentissage se produit lorsque différentes générations se rencontrent et partagent leurs expériences et leurs points de vue. »
Article initialement paru dans Femmes Magazine septembre 2026
Photo de couverture : Shutterstock
